Proposta di Advisory · Gruppo Garganogas
Governance.Marginalità.Espansione
Un percorso di affiancamento per portare sotto un'unica struttura di governo le due anime del gruppo — distribuzione/servizi GPL e produzione industriale di bombole — e costruire, sulla stessa base, il percorso verso i mercati esteri già esplorati in passato.
Fonti: bilanci depositati (ReportAziende/UfficioCamerale), rassegna stampa locale (FoggiaToday, dic. 2021).
Il momento è determinato da un segnale concreto nei numeri, non da un progetto ipotetico.
Il fatturato 2024 è stabile (+1,6%), ma l'utile netto è sceso di un terzo nello stesso anno, portando la marginalità netta allo 0,3%. È il segnale classico di una struttura che non tiene il passo della complessità: prima ancora dell'espansione, va capito dove si perde margine.
Distribuzione/servizi GPL e produzione industriale di bombole in acciaio sono attività con logiche, KPI e cicli di investimento diversi. Se oggi condividono la stessa struttura di comando senza una separazione chiara di responsabilità e conti, ogni decisione — inclusa quella sull'estero — parte da un terreno meno solido del necessario.
La partecipazione alla LPG Week di Dubai ha già messo il gruppo davanti a un mercato globale. Manca, a quanto risulta da fonti pubbliche, una struttura dedicata che trasformi quell'interesse in un piano d'ingresso con requisiti regolatori e commerciali chiari.
Il management ha dichiarato apertamente la difficoltà a trovare personale specializzato in robotica/automazione per la linea di produzione. È un vincolo strutturale alla crescita del ramo industriale che va affrontato insieme a organigramma e piano assunzioni, non in isolamento.
Oggi il gruppo è già complesso — due linee di business, un sito Seveso, più familiari operativi, un'ambizione estera. Manca solo il punto che le tiene insieme.
Si parte con un impegno definito e circoscritto; il retainer a regime arriva dopo, a valore già dimostrato.
Le due anime del gruppo mappate, P&L separato per linea, prima lettura di dove si perde marginalità, governance disegnata e pronta per l'avvio.
Retainer continuativo: implementazione della governance, roadmap di espansione internazionale, organizzazione e piano assunzioni.
Quattro blocchi di lavoro, distribuiti sulle due fasi qui sopra.
Mappatura delle entità legali (distribuzione/servizi, stabilimento di produzione, eventuale società di collaudo/certificazione), P&L separato per linea di business, individuazione dei punti in cui si perde marginalità nonostante la crescita del fatturato.
Struttura di comando unica sopra le due anime del gruppo, deleghe tra i familiari già coinvolti in azienda, KPI e reportistica periodica per il titolare — pensata per reggere anche la complessità regolatoria del sito Seveso Classe 1 di San Nicandro.
Selezione dei mercati target, modello di ingresso (export diretto, joint venture locale, hub estero), mappatura dei requisiti regolatori e di certificazione per l'esportazione di bombole GPL — a partire dai contatti già avviati con la fiera di Dubai.
Funzionigramma target per le due anime del gruppo, job description, e supporto alla selezione delle competenze tecniche mancanti (robotica/automazione) segnalate pubblicamente come collo di bottiglia alla crescita del ramo produttivo.
Da trattare con logiche separate fin dalla diagnosi, anche se la regia resta unica.
Due fasi, due impegni economici distinti — si passa alla Fase 2 solo dopo aver visto i risultati della Fase 1.
Settembre–Dicembre 2026 (4 mesi) · ~12 giornate nel periodo, mix remoto/on-site
Da gennaio 2027 · min. 6 giornate/mese incluse · impegno minimo 3 mesi, rinnovo trimestrale
Mandato confermato — resta da chiudere la struttura dei compensi qui sopra e avviare la Fase 1 a settembre 2026.